中国江浙沪快递员春运返乡有望享受“包邮”

2019年12月31日 0 Comments

中新社上海12月24日电 (李佳佳 郑莹莹)中国在线寄件平台菜鸟裹裹24日宣布,与中国铁路上海局集团有限公司合作,将于2020年1月16日开通快递员春运高铁专列,送快递员返乡,具体线路为上海往安徽方向。

这是菜鸟连续第三年与铁路部门合作开通春运专列。该趟高铁专列始发站为上海虹桥,开往安徽亳州南。由菜鸟裹裹出资购票,快递员及家属可免费乘坐,每位快递员可携带两名家属上车。上海及周边地区的快递员,可通过菜鸟裹裹所属的“菜鸟包裹侠”APP在线报名。快递员只需填写基本报名信息,报名成功后,中国铁路上海局将第一时间安排出票。

我认为,改革应该需要三至五年才能完成:代表处组织结构改革可能需要两、三年,地区部组织改革再往后也要两、三年。当它们运作有序后,就可以推动后方改革了。

第二,研发组织还没有进行改革,因为他们正在紧张补洞攻关中。一是,我们强调研发要增强活力,也是一种改革。研发每年必须输出几千人到市场、供应、生产及其他体系等,才能补充相应的新生力量。这样其他体系的大部分补充人员无需在大学里招聘,可以直接在研发人员中招聘,具有研发基础还更好。二是,研发要聚焦,不要乱扩展项目。

一、为什么要变革?公司组织变革主要目的是为了避免官僚主义产生,增强作战能力。

如今,受益于中国超大市场规模带来的发展红利,国内外企业都将中国作为商业创新的首选之地,中国的消费潜力正在促进供给侧的转型升级。报告指出,新环境下的新机会,并不必然属于所有企业。只有成功拥抱和实现数智化的企业,才能实现新一轮可持续增长。

任正非表示,组织变革主要目的是为了避免官僚主义产生,增强作战能力。任正非要求机关高级干部三年中必须要有一年在基层,如果无法一整年都待在基层,至少每年要去一、两个月。

数智化转型领先企业实现超行业平均水平的高速增长

随着公司规模增长,高级干部越来越集中在后方,前方面向客户的就剩下低职级人员。如果权力审批集中在上层,带来的后果是什么?官僚主义产生。我曾去过土库曼斯坦,当年它们纯利几千万,办事处主任只有14级。我去拉萨办事处,西藏通信设施少,座谈时下面黑压压坐了一大片人,办事处主任只有17级,我对徐直军说,能不能对拉萨办事处试行改革,拉萨办事处没有必要对齐每个专业。我去蒙古国代表处,这么小的国家市场,有线、无线分工太细,后来我们强调系统部要围绕作战实现端到端全流程打通。约旦代表处连续三年亏损,当时我去座谈,下面也是黑压压一大片,有位HR来了三年,居然没有一天下过基层。有个代表处一位员工热情奔放、谦虚可人,16年工龄,16级,而且跨几个地区部工作过,这个人内部公关能力强,就是没有作战成绩,各级领导又喜马屁,人用错了地方。如果选择到国际会议中心作接待经理,也许不至于被淘汰,选错了岗位难免被淘汰。现在实行代表处改革,内部公关作用不大了。……

在众多企业各具特色的新增长案例中,报告发现了一套“通行准则”——企业增长的动力来自于四个核心要素,即消费者资产、产品力、组织力、数智力。在“数据+算力+算法”定义的新世界,数智力令三要素叠加带来指数级增长,是未来企业增长的新密码。

我暂时还没有思考如何选拔领袖型人才,当前考虑的是,组织改革最后精简出来的编余人员如何给他们妥善安置?不是清理以后就“草菅人命”,也要有人情,还是要为员工曾经做出的历史贡献和他们的生存环境考虑,努力工作的编余人员向地区部、公司机关战略预备队撤退,输血培训再上战场,做出成绩再定级。当然,不努力工作、吊儿郎当的干部可以直接在当地裁撤。

据介绍,为期五天的报名期,已于12月21日上午开启。菜鸟裹裹相关负责人介绍说,开放报名仅十几个小时,就有上百名快递员踊跃报名。

天猫双11当天成交总额达到2684亿,新消费潜力巨大。

1、组织:从代表处和代表处CNBG系统部基层变革先启动,第二层到地区部有关能力中心、资源中心的建设,第三层到机关CNBG,用三至五年时间逐步完成整个公司的组织变革。

第二,在CNBG的改革过程中,会产生一批改革人才。大国代表处改革工作组由吴伟涛担任组长,当他把泰国代表处改明白以后,允许全球代表处PK,改革要与当地实践结合起来。

在强调“流量”的时代,服务好消费者,服务好一个个具体的人,正是新商业文明的特征。报告指出,历史上还没有一家公司能把“以消费者为中心”的理念,变为一种可运营的商业现实。如今,正是由于中国独特的“技术 – 商业”生态体系,在规模和丰富性上已足以支撑起这样的商业现实。这使国内外企业在中国市场的数智化转型探索,拥有了全球普适性价值。

2019年1月11日,阿里巴巴正式推出商业操作系统,将沉淀20年的数字化能力向社会输出,帮助所有企业共同走向数字经济时代。九阳通过数字化转型实现领先行业的增长,降本增效成果显著。财报数据显示,九阳2019上半年营收41.87亿元,同比增长15.04%,净利润4.06亿元,同比增长9.72%,皆创成立以来之最。与菜鸟合作的智慧供应链项目帮助九阳一年节省1000万元以上,九阳供应链负责人表示:“预计这个项目可以让九阳释放出1个亿的资金,让公司更加专注产品。”

如果华为公司按照这个体制运作下去,前途堪忧,我才有了改革动机,希望能调整过来。我们不能一直躺在胜利的功劳簿上,否则有可能就会输掉。今年外部的打压把大家敲醒了,我们正在被激活,借这股东风对作战组织和机制进行调整。

第二,目前AT管理团队是高层任命,基层员工没有制约措施,将来能否改革试点,高层有提名权,按岗位数量差额提名150%,由各相关部门打分,由下面员工评议再产生?老百姓有发言权,可能会让管理者有所畏惧。同理,地区部投票,代表处要参加;对机关投票,前线要参加。

第三,我曾听到有人远程电话指挥合同签署,结果发现他连合同原本都没有看过,如何能正确指挥?不在前线看过地形,如何能打胜仗呢?所以,机关高级干部三年中必须要有一年在基层,如果无法一整年都待在基层,至少每年要去一、两个月。总体来说,我们尽可能不要产生官僚主义,要有作战能力,就是这个原则。我们要允许不能流动的干部逐渐转向职员岗位。

2、干部与人才:坚持对管理者的末位淘汰制,建议增加员工对干部的评议约束机制;专家通过考核与循环考试进行筛选,以考促训,以贡献结果评价员工;建立清晰、稳定的专业岗位队伍;精简的编余人员撤退到地区部、公司机关的战略预备队,培训考试合格后再上战场。

二、如何变革?优化作战队形,优化作战序列,加快组织新陈代谢。

三、组织变革管理如何运作?

以下为《任总在公司组织变革思路讨论会上的讲话》全文:

上海是中通、圆通、申通、韵达等多家中国主要快递公司的总部所在地,也是知名的“江浙沪包邮区”“快递24小时达区域”。在上海及周边从事快递、外卖工作的人群中,来自安徽的人员数量位居前列。

报告对157家全面推进数智化转型的领军企业进行调研发现,数字技术驱动的消费者运营是企业数智化转型的核心,正在推动企业实现新增长。与跟随企业相比,数智化水平同样提升 10%,领先企业的营收增速、净利润率分别是跟随企业的 1.58 倍和2 倍。埃森哲在2018年发表的一份报告也印证了这个结论,2018年仅有7%的中国企业数字化转型成效显著,而这些转型较快的企业,营收增长率是其他企业的5.5倍,销售利润率是2.4倍。

以后我们再讲组织性(比如AT团队)的考核应该怎么做,一步步来。这样整改下来,可能十年以后公司的组织结构和人才结构就逐渐走向稳定状态。

第一,CNBG的改革预计明年底会有些眉目。今年完成第二批16个中小代表处改革试点的展开,和三个大代表处的试点方案提出,明年上半年完成从小代表处到中代表处、大代表处的改革模型,明年底再对试点地区部改革模板给出结论意见,接下来改革CNBG机关。CNBG改革成熟以后,再改其他几块业务,但是CNBG的改革现在可以广而告之,让大家知道CNBG在做什么,以此借鉴思考自己的管理模式。地区部只改革了CNBG这部分,其他部分先按原来方式操作,新办法管新的,旧办法管旧的,下次改到其他模块时,再并进改革模块。

你们的“火”从阿根廷合同审结和莫斯科的专业岗位改革开始燃烧起来,燃到泰国代表处模型的变革、拉美地区部的中台变革,逐渐扩大卷进去改革的队伍,火越烧越大,最后是行政改革(组织结构、管理方法)。与代表处有关的会战,如合同在代表处审结、人才差异化管理、地区部平台变革,现在这三块是各自为战,到一定程度以后要进行会战。变革打通以后,从下慢慢往上走,中间基层还有哪些变革,新的开发起来,一层层往外走。

第一,希望做强作战“弹头部”,要选拔一批在前线作战有成功经验的人,提拔起来,让他们担负授权的指挥责任。这样的将军多了,后方流程就不要这么长;高职级的机关干部要敢于下“连队”当兵,在战火中检验,重新争取自己的职位。当然,并不是说现前线岗位人员原地涨级,而是提高了岗位任职标准,按照新的标准去选拔能担负职务的人,现岗位人员要多努力,你们有优先被选拔权。优秀“弹头”,不只是指最尖上的系统部的铁三角,还包括“弹药”在内的客户粘性和网络粘性岗位。当一大批“将军”、优秀专家在前线作战的时候,后方很多流程实际上都不需要这么复杂,这样倒逼机关大幅度精简。

地区部中台的改革由邹志磊担任组长,把地区部改革的意见综合起来,形成模型,然后试点。

作为中国知名的在线寄件平台,菜鸟裹裹年寄件用户累计已超过1亿人次,由数十万名快递员提供寄快递服务。(完)

报告发现,2019年世界 500 强的平均利润为43亿美元,中国上榜企业的平均利润是35亿美元。入榜的中国企业(不计台湾地区)平均净资产收益率为9.9%,低于全球平均的12.1%。在市场需求升级、产业结构升级等条件下,中国企业必将转型为以消费者运营为核心、精准高效决策的高质量发展新模式。数智化正是助力企业完成这一转型的核心引擎。

我们现在没有条件全面改革,因为有的“树”没有长大,长大的“树”在灾难时期也不敢改革。目前只有CNBG基本稳定了,可以改革焕发能量。

第一,公司正在进行三个变革项目:合同在代表处审结、人才差异化管理、干部管理,特别是流程和边界性问题。丁耘对CNBG以及代表处改革已有深入认识,可以继续抓下去。等代表处展开多BG后,胡总主要从行政角度看问题,考虑CBG的改革并加进来。

在商业操作系统驱动企业新增长的背后,是中国的消费互联网红利远没有结束,内需潜力释放才刚刚开始。在消费端数字化程度高于供给端的前提下,产业端也迎来数字化的巨大机遇。企业以消费者为中心的数智化转型,将推动中国市场消费和产业双升级,也令to B和to C双轮驱动的平台成为引领全球商业创新的高地。

这种超速增长描绘了商业领域的全新景观:新锐品牌加速涌现,大型公司加速转型,中国企业在优势领域弯道超车。这背后是数智化转型给企业带来的新增长机遇。

如何划分专业类岗位?长期做确定性工作可以先列为专业类岗位,逐步覆盖。我们强调的专业类岗位是高稳定、岗位责任制、无年龄限制、不需要循环流动,待遇也能有稳定的生活保障。当然,如果想挣钱多,上战场冲锋去,英勇冲锋才有破格提拔的机会。而且有些岗位不需要本科生,大专生也能胜任。这样专业队列就逐步清晰了,当然,对于不好划分的岗位也别硬划分。

为什么先从代表处改起?代表处的富余人员可以向地区部或公司预备队输送,经过训练以后,还有可能重返作战岗位。接着改地区部,最后改革机关。将来机关一定会定岗、定编、定员,随着我们经验越来越丰富,管理工具越来越强,机关的作用越来越小,不需要聚集这么多“将军”。所以,对一线的人员首先是关怀,敞开战略预备队的门,欢迎精简下来的努力员工再训后,再选择岗位。